根据国家相关的规定,了解最全面的的储罐资讯，年销售额在3000万―15个亿之间的企业，均属于中小企业的范畴。一般企业间的默契数据是年销售额在1―10个亿之间的，属中小企业。在我国，改革开放后政策才得到解禁,了解最全面的的餐饮加盟资讯，才得以产生第一批民营企业，但因发展的时间、人才的限制、管理经验的欠缺等，都决定了这些企业只能属于中小企业。
中小企业发展初期，创业者一部分是由生计所迫的一家人或三五亲友组成做点小生意；另一部分是那种天生的野心家联合几个亲戚或信得过的朋友合伙做生意。在创业初期，长期积累下来的消费需求和有限的商品，给予了初期的创业者非常大的成长空间，使得这部分人取得了快速、长足的发展。具备一定商业头脑和野心的生意人开始思索如何把生意做大,了解最全面的的太阳能工程资讯，这部分人成为了中国第一代企业家，另外的人则慢慢被淘汰。第一批示范者的成功，才产生真正做企业的人，他们有学历或有外资企业的管理经验，取得一定的资本积累后，成为中国第二波的创业者。
当然,人本身才能得到真正全面、自由的发展，随着国内政策的逐步稳定，港、澳、台胞及归国华侨等开始在国内创业，他们有学习和实践国外生产管理的经验,了解最全面的的网格铝箔资讯，虽然也属于中小企业的范畴,了解最全面的的直线电机资讯，但他们在创业之初就已去家族化并嫁接规范化的管理体系，因此不在本文的讨论范畴。
考究中小企业发展的背景、时间和发展历程后，国内自行发展起来的中小企业有着非常重要的烙印就是家族化及不规范化,了解最全面的的液位计资讯，由此而产生的特征如下：
一、经验管理，缺乏开放性思维。企业前期积累了固定的客户资源和供应渠道，但企业对人才、客户、供应商都保持一成不变的操作模式。于是在经营的过程中，逐渐发觉客户越来越挑剔，老客生意做大了，但是业务量却在下降。
二、缺乏公平的竞争体系和工作环境。中小民营企业的组织体系中，关键部门和核心岗位常常由亲属、朋友等担任，而这些人大多未接受过专业的岗位和技能培训。当公司发展需要聘请专业的人员进入后，专业人员在接受这部分人员的管理或在彼此沟通时，常常会出现矛盾。而在这场博弈中，新进职员常常处下风，公司基于亲情、曾为公司作出的贡献等原因，通常不能给予公平的解决，时间一长，导致了新进人员的流失，留下的也成为见风使舵的归顺者，使得公司的环境渐趋于不健康状态。
三、缺乏激励的薪酬体系。中小民营企业的薪酬常常以企业领导者的判断标准为加减薪酬的标准，部门负责人也认为该项工作较敏感，通常不敢向总经理索权,了解最全面的的升降平台资讯。同时，公司管理制度的不规范以及工作汇报的数据支持、信息交换和监督等系统的不完善，导致下属员工觉得公司薪酬不公平时，公司却没有明确的申请加薪制度，只能委婉的以离职为理由作为加薪的手段，这就要求领导者去辨别申请的真正含义。但这样会造成“会叫的孩子有奶吃”的不良现象，部分工作绩效不好却懂得把握企业领导者心理的员工会得到快速的加薪，从另一个角度也打击了那些勤于工作却不擅于沟通的员工的积极性。
四、人员素质参差不齐导致的沟通瓶颈,了解最全面的的硬质合金刀具资讯。企业经过多年的发展,了解最全面的的发酵罐资讯，留下了一批忠诚的老员工，他们是公司的管理核心但却没有接受过专业的培训和职业化教育。为了保证企业的持续发展，就需要聘请一些素质和专业程度相对较高的员工。新旧人员的沟通就像版本不兼容的计算机，发送的文件打不开一样，导致工作时双方的配合、沟通、思维等方面出现分歧，于是总经理的工作常常变成协调、救火、解决部门沟通和配合的问题，不胜其烦工作效率得不提高。
第二章中小企业规范化的必要性
中小企业发展的瓶颈一般而言，一个亿、五个亿、十个亿的几个阶段最难突破，第一个阶段需要解决的是管理基础问题，第二个阶段要解决的是战略问题，第三个阶段要解决的是深层文化问题。每个阶段都可以单独展开去作论述，但鉴于和主题的关系，在此重点探讨第一个阶段的问题。
解决企业管理基础的问题，集中在以下几个方面：
一、组织管理。组织管理大致可分为组织体系对目标的支持能力、人力资源对组织的支持能力两个方面,了解最全面的的CNC加工资讯，而这中间又可以分解为以下几个方面：
1、组织结构是否合理，是否支持和吻合公司的经营目标；
2、岗位设置与岗位职责是否支持组织结构；
3、人力资源是否支持岗位设置，人员素质是否支持岗位职责。
二、流程管理。流程管理一般分为：一级流程、二级流程和三级流程。一级流程为公司的核心流程；二级流程为公司内部流程；三级流程为部门流程。一级流程管理公司的战略拟定、经营目标拟定等；二级流程大多涉及到公司业务流程、采购流程、资产管理等方面；三级流程为各部门内部管理和操作规范。
只有做好组织管理和流程管理，才能解决第一章所陈列的中小民营企业所存在的问题，才能改变中小企业的现实状况，才能取得中小企业的初步规范化，为企业的进一步提升和发展奠定基础。
综上所述，规范化是中小民营企业发展的唯一选择。
第三章企业领导者观念的前瞻性转变
讨论了中小民营企业的基本情况和规范化的必要性，从而取得持续发展。没有思维上的认知和疏通，任何的改革与规范进程都只是落花流水。因此本章中将对企业领导者观念的前瞻性转变这个基础问题进行探讨，这也是进行中小民营企业规范化的前提。