为迎接即将到来的竞争挑战，航空油料企业应在对自身优势和劣势、航油市场进入障碍和竞争性进行全面分析的基础上，制定科学的发展战略,提供最全面的家电下乡资讯，这是企业谋求长远发展的必然选择。航油企业在战略制定过程中应讲求战略的适应性、协同性、连续性和柔性，在战略选择时应分别从公司层、经营层和职能层入手确定满足航油企业未来发展要求的战略内容，在战略实施时应建立支持企业战略管理的组织结构、管理机制和文化,提供最全面的金属缠绕垫片资讯，避免依靠主观意愿、推断和危机实施战略管理，确保战略的有效实施。
关键词：航油企业 战略管理 竞争挑战
战略，在企业管理领域它特指围绕企业资源、产品、业务和市场等进行的长远安排，体现了企业的能力和关系整合，表达了企业对未来的期望。有关研究发现，有战略的企业比没有战略的容易成功，因为面对日趋多变的内、外部环境和不断加剧的市场竞争,提供最全面的碳分子筛资讯，战略实施可以使企业以不变应万变，集中有限资源、循序渐进地建立起核心能力和竞争优势，从而取得良好的竞争结果和经营业绩。
对航空油料企业来说，战略管理还是一个新课题，但为迎接市场竞争，谋求企业的长远发展，航油企业应尽快着手开展这项工作，为企业经营和管理指明方向。
在制定战略之前，航油企业应首先对自身的优势和劣势、航油市场进入障碍、航油市场竞争性进行全面评估，掌握关键信息，提高战略制定的准确性。
1航油企业优、劣势分析
优势方面，目前航油企业已初具规模，业务范围覆盖全国绝大多数机场，在各生产航油的炼厂还设立办事处；企业一直从事航空油料供应，专业管理经验丰富，已总结出一整套安全和质量管理规范；企业投资主体已实现多元化，下属许多企业被改造为合资公司，既分散了经营风险，也完善了管理体制；企业管理权限高度集中，中航油总公司拥有航油、资金统一调配权，并在人事、安全管理等方面拥有决策权，企业命令统一、决策迅速，并初步实现了资源配置的规模经济；企业与航油用户枣航空公司都属于民航企业，彼此渊源较深、关系密切，并非一般意义上的买卖客户关系。在上述优势中,提供最全面的魔术围巾资讯，大多属于政策性、体制性优势，一旦国家调整有关政策，这些优势将会迅速减弱或消失。
劣势方面，航油企业在航油资源配置、定价方面没有自主权，使企业受制于人，特别是受制于潜在竞争对手枣航油制造商；企业承担一些非盈利职能，一方面为保障各机场供油，保持过量航油的贮备，支出较大成本，另一方面不得不牺牲许多利润去接收那些对机场供油量较少的长期亏损的航油企业；下属企业点多线长、规模相差较大、资源分布极不平衡,提供最全面的滑轮资讯，宏观管理难度较大；企业还未真正建立起现代企业制度，具体表现为产权不清晰、权责不明确、政企关系未完全理顺、管理有待进一步科学，经营和管理效率、效果都有待进一步提高；航油企业人力资源知识层次偏低、结构不合理、人力资本未充分开发，信息资源利用水平不高，企业管理比较粗放。在上述劣势中，大部分也属于政策性和体制性的，只要国家政策放开，经过企业自身努力都可以减弱或消除。但是比较起来，这些劣势的消除将会明显慢于企业优势的丧失，所以航油企业未来发展不容乐观。
2进入国内航油市场的障碍分析
由于航空业的特殊性，对飞行安全有极高的要求，也涉及到国家安全问题，航空油料的供应管理受国家控制，除非如中国石化、中国石油等国内特大企业有能力外，其他企业包括国外大石油公司进入中国航空油料市场，近期内不会实现的。
3国内航油市场竞争性分析
目前中航油总公司独资和合资的企业基本垄断了国内航油市场，市场竞争主要在这些企业间发生，由于中航油总公司主导了市场，所以整个市场竞争度并不强。但是对中航油系企业来说，潜在的竞争对手已经出现，具体如香港航空公司、国外石油公司独立经营的航油公司、中石油、中石化系公司。他们具有的共同特点是实力雄厚，拥有航油资源控制权，航油专业管理技术和经验比较成熟，运营成本相对较低，其中前两类经营和管理水平较高，产品定价与国际接轨。一旦政府有限度放开航油市场，他们将立刻成为颇具威胁的竞争对手。可以预见，在未来航油市场竞争中，企业拥有的资源和资源管理能力将最终决定竞争各方的命运。
4航油企业的战略制定
（1）在制定战略过程中，航油企业应注意把握以下四个原则。
①讲求战略的适应性，即在制定战略时充分考虑企业目前拥有的和未来可得到的资源状况，力争实现战略与资源的匹配。目前航油企业资源现状是：人力资源方面，员工趋于年青化，35岁以下员工所占比例接近60％，企业中级以上管理人员中30～40岁的超过半数；员工知识层次偏低，具有大学本科以上学历所占的比例不到30％，具有高级技术职称所占的比例不到5％；员工技能结构不合理，技术型人才较多，经营型、管理型人才偏少；人力资本还未充分开发，部分企业缺乏公正、公开、公平的人才选拔与使用机制，对员工的培训也有待完善。未来航油企业在劳动力市场将具有一定竞争优势，但是在招收高级专业人才（包括高级管理人才）方面仍会有较大难度。航油资源方面，航油企业对航油资源的控制能力较低，在配置上受航油制造商制约，在运输上受航油运输商制约，在销售上受航油使用商枣航空公司制约；受国家政策和企业实力影响，航油企业的议价能力较低，在航油购买和销售定价方面基本没有自主权。航油企业所用辅助生产物资种类繁多、用量多少不一，宏观管理难度较大，目前这类物资的管理有待进一步完善,提供最全面的黑母料资讯，可挖掘的潜力较大。航油企业所用设施、设备投资较大，其维护和维修也耗费许多，目前企业已基本实现对各类设施、设备统一定型和规范管理。航油资源的配置能力短期内不会有太大提高，辅助生产物资的配置则可以进一步完善，设施和设备的配置在多数航油企业中将基本维持不变,提供最全面的frp光缆加强资讯。资金资源方面，航油企业资金需求量较大，在资金筹集方面具有较大压力，目前企业资金只能基本满足所需；受资源配置和保障供应职能影响，航油企业大量资金沉淀在油罐中，资金周转速度较慢，使用效率有待进一步提高。随着国家金融体制改革的不断深入,提供最全面的工作鞋资讯，自身信用等级不断提高，以及投资主体进一步多元化，航油企业在资金资源的配置和使用方面将会有较大进步。信息资源方面，航油企业还未建立覆盖整个企业的信息传输网络，目前处于办公自动化初级阶段，但已基本实现财务和安全信息的规范管理，从总体上看，企业利用信息资源的水平还不高，在信息收集、处理、使用等方面有许多潜力可挖。未来，航油企业在信息资源硬件枣信息管理系统方面将会有较快发展，但是在信息资源软件枣信息管理能力方面将会有一段较长的改进时间。从资源现状考虑，航油企业战略起点不应过高，应对战略实施的难度有充分准备，并预设一个相对较长的战略周期。
②讲求战略的协同性，即企业公司层、经营层和职能层战略目标应相互统一。在制定战略时，航油企业应先制定公司层战略，明确企业发展的目标；然后将公司层战略转化为各经营层战略,提供最全面的地毯资讯，明确企业经营的目标；最后将经营层战略分解为各职能层战略，明确企业管理的目标。例如，当企业制定了成本领先的经营战略后，在市场营销、财务管理、人力资源、生产管理等职能战略上就应突出成本控制；当企业制定了差别化的经营战略后，在市场营销、人力资源管理、企业文化战略上也应强调创新，强调建立“人无我有，人有我优”的竞争能力。
③讲求战略的连续性，即企业应根据战略目标制定详细的战略实施规划，清晰列出五年、十年乃至更长周期的战略管理任务，这些任务间应该彼此关联、逐级递进。在制定战略时，航油企业应先从职能层战略入手，制定一系列周期相对较短的管理规划，然后根据这些规划制定一系列周期相对较长的经营规划，最后形成企业的整体规划。这样,提供最全面的磁翻板液位计资讯，在企业战略系统中就出现两个序列,如果并购双方的民族文化和企业文化差异过大，一个是目标序列，由公司层到经营层到职能层，一个是规划序列，从职能层到经营层再到公司层。
④讲求战略的柔性，即企业应根据内、外部环境的变化及时对各层战略进行调整。目前，一些企业虽然实行了战略管理，但并未取得良好业绩，其中一个重要原因就是出现了战略与环境的不匹配，这种不匹配可能导致企业出现方向性错误，进而使企业遭受重大伤害。为此，航油企业在制定战略目标时应留有一定余地，在设计战略实施规划时也应预留一些变动空间。同时，还应设计一系列指标监控战略管理过程，评估战略实施结果，一旦发现问题及时对战略内容进行相应调整，从而确保企业战略与环境的契合。