分权程度问题，明确集团总部与下属企业人力资源管理的职责，提高企业人力资源管理的效率，发挥总部与下属企业之间的人力资源共享和协同效应。根据集权与分权程度的划分，人力资源管控模式一般有“集中管理型(或全面管控型)、监管型（或政策指导型）、分散管理型（顾问型）。企业集团的人力资源管控模式，没有绝对的好坏之分，只有相对的适合与不适合。选择合适的人力资源管控模式是企业集团人力资源管控模式变革的核心。
人力资源管控模式的变革通常考虑的因素有企业集团的管控模式变革、企业集团的组织架构的变革、企业集团组织规模的变化、企业集团的形成与发展过程、企业集团所处的生命周期阶段、企业集团的发展战略、经营形态的变化，市场环境的变化、行业特点、子公司间的相互依赖程度、企业集团内公司之间的文化相容性、企业家的领导风格、人力资源管理体系的完善程度、人力资源专业人员整体素质状况等因素。
一、集团管控模式变革与人力资源管控模式的变革
按照集分权程度的大小，企业集团的管控模式分为、战略管控、财务管控型型和三种基本模式。运营管控模式下总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一,提供最全面的劳保鞋资讯，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。战略管控模式下，集团总部主要承担战略规划、业务监控与服务职能，一般不设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般集中在下属公司的董事会或总经理，属于集分权型。财务管控模式下企业集团主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接的业务管理，企业追求的是财务指标，即投资回报，属于分权型模式。在人力资源管理上主要对外派高管（董事、监事、总经理、财务总监）进行任免与考核。企业集团的三种管控模式对下属成员企业的管控力度不同，对应的人力资源管控模式也不相同。
运营管控模式下，企业一般采取“全面管理型”的人力资源管控模式。集团总部作为运营控制中心，对集团的所有经营进行直接管控，并进行内部产业供应链的整合，所有下属单位成为整个产业链中的一个价值环节。通过整合内部资源，包括内部的人力资源管理、资金调配、物流配送、集中采购、集中销售来发挥集团优势。集团总部的人力资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制订人力资源开发战略，管理体系、规章制度、管理流程并监控下属企业实施。总部对成员企业的人力资源事务进行集中管理，集团统一设置组织架构、集中招聘、统一进行薪酬管控；统一组织培训开发以及绩效管理和员工能力的提升。集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。
战略管控模式下，通常选择“监管型”人力资源管控模式。集团总部作为战略控制中心，对集团的战略统一规划并监控执行。在整个集团范围内统一优化配置战略资源，对关键业务有一定程度的控制。通过绩效管理、经营队伍管理、预算、统一资金管理等手段进行管理。集团人力资源部门作为人力资源的政策监控中心，负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程的建设进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见和建议。，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。总部通过对成员企业的关键绩效指标进行考核，对关键岗位管理人员进行管理，不涉及成员企业的具体事务。通过以贯穿人力资源的招聘、培训、绩效和薪酬管理的能力素质模型为核心，构建符合集团战略目标的组织能力；通过集团战略目标的有效分解，保证集团总部和成员企业及集团所有员工战略目标一致；集团通过对成员企业关键管理人员的绩效管理和重点关注，保证集团干部储备。
企业集团财务管控模式下，通常选择“顾问式”的人力资源管控模式。集团总部作为财务控制中心，通过股权控制分子公司的重大决策。追求资本回报，不参与日常业务运作。在人力资源管理方面对各成员企业实行分散管理，总部不加以控制。。集团公司人力资源部门作为人力资源的咨询服务中心，负责提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源咨询顾问，下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。总部通过专业咨询为成员企业提供服务，帮助成员企业提高人力资源管理水平，通过人力资源提高投资回报率。
随着企业集团的不断发展，企业由一个专业公司演变成多个专业公司以及产业链上下游的初步延伸，形成单一产业的企业集团，人力资源管控模式也有单一企业向集团化人力资源管理演进，不过初次集团化的集团公司由于产业单一，集团规模不大，集团大多实行运营管控型的管控模式,提供最全面的滚轮架操作机资讯，人力资源管控也是采取直管型。随着集团规模的再次扩大和产业链上下游的完全整合，以及兼并重组。企业集团的管控模式会由运营管控向战略管控转变，而人力资源管控模式也会会随之由全面管控型向政策向政策监控型转变。
人力资源管控模式随着集团管控模式变革而变革，集团管控模式决定人力资源管控模式，而人力资源管控模式的变革又推动集团管控模式的变革。
二、企业集团的组织架构与人力资源管控模式的选择
西方学者威廉姆森（Williamson，1975）在《市场与层级组织》一文中将企业组织架构按组建的过程分为U型 (集中的一元结构unitary structure，简称U型结构U-Form）、H型 (控股公司结构，简称H型结构,提供最全面的铅酸蓄电池资讯；和M型 (多分支单位结构，或译事业部制，即M型结构。三种基本类型。企业集团的组织架构也主要有这三种模式。M-Form)multidivisional structureH-Form)holding company
（一）U型结构
U 型结构也称一元结构，是现代企业最基本的组织结构,提供最全面的干粉混合机资讯，其特点是管理层级的集中控制。U型结构有三种基本形式：
（1）直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
（2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
U 型结构是一种高度集权的结构形式。其基本特征是：企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。U 型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。U 型结构的优点是有利于企业集中有限的资源，投到最有效的项目上去；有利于产供销各个环节之间的紧密协调。U 型结构的缺点高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大,提供最全面的煤气发生炉资讯，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。目前大多数以制造业为主的单一产业集团，以连锁流通为主的商贸集团等为了便于高度集权和集中控制，大都实行U型组织架构。
（二）H型结构
H型结构（Holding Company Structure）就是控股公司结构，严格讲它并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。H型公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中,提供最全面的导热油电加热器资讯。H型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。但是为了协调全公司的业务，母公司主要是对子公司进行计划管理、财务管理和人事管理,一旦脱离&ldquo。H型结构中包含了U型结构,提供最全面的肉驴资讯，仅是过渡形式逐步演化为M型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。
H型结构的特点是母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的战略意图。子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。它有自己的公司名称和公司章程，其财产与母公司的财产彼此独立注册，各有自己的资产负债表。子公司自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任。
控股公司依据其所从事活动的内容,提供最全面的气源分配器资讯，可分为纯粹控股公司（Pure Holding Compyany）和混合控股公司（Mixed Holding Company）两种。纯粹控股公司掌握子公司的股权，以此支配子公司的重大决策和生产经营活动，而其自身不直接从事生产经营活动。混合控股公司一方面掌握子公司的控制权，支配子公司的生产经营活动；另一方面又直接从事某种实际的生产经营活动,提供最全面的加气块设备资讯。在H型结构中，整个团体是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束性很小。
目前的多元化企业集团大都是控股公司的组织架构，企业集团通过兼并重组或产业链延伸，形成控股公司架构。
（三）M型组织结构
M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品事业部或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部,提供最全面的广场砖资讯。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
事业部制分为产品事业部和区域事业部。产品事业部是按照产品或产品系列组织业务活动，以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。区域事业部是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。一般设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
事业部制的有点是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。其缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。